赫尔曼•西蒙
赫尔曼•西蒙，西蒙-库彻-帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官，欧洲最负盛名的管理大师之一（被评为德鲁克之后最有影响力的欧洲管理大师），德国美因茨大学和比勒菲尔德大学教授，美国哈佛大学商学院、斯坦福大学、伦敦商学院、麻省理工学院等著名院校的客座教授。作为商品定价、企业管理方面的专家，西蒙的著作颇丰，包括《价格管理：理论、战略与实务》、《信誉与市场战略》、《新产品的价格策略》、《思维管理：目光远大的公司与价格管理》。1996年，哈佛商学院出版社推出了西蒙的《隐形冠军》一书，从企业战略、客户关系、领导人与员工特质、创新精神等角度对“隐形冠军”式企业的管理特征进行了剖析和梳理。此书随后被译为包括中文版在内的20多种文字的版本，西蒙也因此被誉为“隐形冠军之父”。
10月22-23日，西蒙教授和夫人应邀来
杭州之江有机硅化工有限公司进行访问，和之江公司董事长兼总经理
何永富先生就公司管理和未来发展进行了交流。
何永富：很高兴能与西蒙教授再次对话。之江公司经过15年的发展，能够有今天的发展，应该说和隐形冠军理论的指导密不可分的。明年是之江公司成立15周年，我们在撰写一本之江15年经营历史回顾的书籍，正好借这次机会，向西蒙教授请教一些问题。
西蒙：真是个好主意。隐形冠军原理我是从德国、瑞士、比利时等国家成功的实践中总结出来的，这些企业它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报，最重要的，隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
这些年来，很多新成立的公司，按照隐形冠军的理论，专注于利基市场，成为获得了很大的成功，甚至成为市场的领导者。我自己这些年来也在实践着这个理论，目前我的西蒙－库彻战略与市场咨询公司专注于企业营销和战略咨询，目前是全球在商品定价领域的领导者。所以从这个角度来说，我们都是隐形冠军理论的受益者。
刚才在从上海到杭州的路上，看了之江公司的宣传册，包括上次在德国与何先生的会谈，在与之江的多次接触中，我强烈感受到之江公司成为行业领先者的雄心壮志，希望成为世界一流公司的愿景，而且之江公司已经开始了全球化的进程，就像你刚才说的，之江公司除了和瓦克、陶氏化学等国际一流开展技术合作以外，已经把视角转向全球，开始开拓国际市场。之江公司确实和我接触到隐形冠军公司有诸多共同的特点，都有一颗燃烧的心，想在自己的专业领域成为全世界最优秀的一员，在技术和服务方面要做到最出色，这很好，我觉得之江的发展目标很现实，重要的是要放远眼光，实现长期收益的增长，而不是仅仅局限在短期利益上，要实现长期的增长就要不断投入资源，而且要耐心等待才会有丰收。
何永富：大多数中国公司的创始人都有很雄伟的目标，尤其是在规模方面。你们认为隐形冠军公司的目标跟一般企业家“做大做强”的目标有什么差别吗？
西蒙：根据我的观察，确实有很多的中国企业家很有雄心的，都在追求增长，但请注意，有赢利的目标才是真正的目标，对企业而言，在收入增长的同时，必须保持它的边界效益，要保持足够的利润率。真正的增长，不仅仅是营业额或是员工数量的增长，企业应该真正注重产品质量的提高、技术服务的改善，人员素质的提高。
并不是所有的企业都应该去争夺大市场的，是否进入一个市场是需要选择的。让我举一个例子，Delo（德罗）是德国专业生产
粘合剂的公司，它拥有智能卡世界市场80%的份额，它的经营规模在5000万欧元左右。她的总裁Herold 女士说，Delo公司选择新市场的主要取决于该市场的潜在容量，如果市场规模超过2亿欧元，就不会选择进入，因为像汉高、3M公司肯定会进入这个市场把我们排
挤出来，如果该市场的规模在1000万到2000万欧元的规模，Delo公司就会选择进入，他们和客户保持密切的接触，随时了解顾客的需求，占据60-70%的市场份额。在德国的巴伐利亚州，有很多公司都专注于一些专业市场，制造专业
设备并提供专业化的国际服务，就像你们的设备供应商施沃德公司。
隐形冠军公司的目标，就是要成为全球某一个细分市场的行业领导者，占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的，称为全球性的技术和营销领袖。
何永富：中国是一个新兴的经济大国，几乎每一个新的领域都存在着获取利润的机会，所以喜欢搞多元化的公司比较多，也确实有一些比较成功的多元化投资的公司。你们怎么看这个问题？之江所在的建筑用胶市场其实也是一个规模相当小的利基市场（niche market）,之江应该走多元化道路吗？
西蒙：这是个非常重要的问题。据我们的观察，在像印度、土耳其等新兴的经济体中，有很多搞多元化获得成功的案例，因为确实有这样的市场机会。但你相信他们能够在一个长期的时间内一直获得成功吗？
就像海尔集团，它是做冰箱起家的，但在像在计算机、手机，以及在电子和电气领域，你们相信像海尔能够在手机领域也能做到像诺基亚、三星一样优秀吗？事实上，在过去二十多年里，很多世界知名的大公司都在减少多元化的程度。像梅赛德斯-奔驰公司20多年以前也曾经多元化，有飞机、铁路、海运、汽车、卡车等，但现在只保留了自己最核心的部分，只做轿车和卡车，当然还保留对空客的一部分投资。
虽然现在的中国也有很多的发展机会，我仍然支持你继续立足于你的核心业务。我刚刚看到2010年中国富豪
排行榜，我注意到前十名中有六位涉足房地产领域，但任何多元化的途径都可能削弱核心业务。事实上，之江公司目前所在的核心领域在国内外市场目前海都有巨大的发展空间。
这里我再想补充一下前面说到的进入新市场的选择性问题。通常企业进行新市场要有核心竞争力。核心竞争力既包括技术，也包括对客户的了解。首先是具备相关的技术背景。比如你们是做
粘胶剂的，拥有粘胶剂的技术背景和产品研发的实力，那么与粘胶剂技术背景相一致的领域你们是可以进入的；其次是对该领域顾客的深入了解，如果你们非常贴近顾客，了解顾客的需求，有能力帮助顾客解决新问题的，这样的市场你么也是可以进入的。
何永富：有的人认为国际化或者全球化只是一个流行的概念，对很多中国公司来讲国际化还很遥远，把国内市场做好就已经是一个很成功的企业了，对此您怎么看？
西蒙：作为那些希望成为行业领袖的企业就必须全球化，这基于三个方面的理由。
首先，隐形冠军通常是非常专注的，专注使市场小型化，过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，为把市场做大，全球化是必然的路径。像在德国，全球化并不仅仅是公司的战略，而是德国的国家战略。因此，要成为一家专家型的公司，就必须是一家全球化的公司，要向全球扩张，实行全球化的经营。
第二个理由，在市场国际化趋势日益明显的今天，不能再以国界来划分市场了。在过去的20年，世界旅游业增长了6倍，国际出口额增长了8倍，外资投资增长了4倍，每天的货币兑换额增长了9倍，这是个日益国际化的社会，你无法把市场局限在国内，建筑以如此，汽车工业更是如此，你必须从全球化的角度来规划你的市场区域。
第三个理由，要成为国际一流公司，必然要直面国际市场。从之江的角度而言，你想成为行业第一，不可能不参与国际竞争，即使你目前是中国国内市场的第一，如果你不做国际化，其他国家的企业也总有一天会进入你的市场和你争夺你的市场。
一个国家如果能够放眼全球，必然会是全球化的受益者，如果一个国家闭关锁国，它就会遭受全球化的惩罚。
何永富：关于创新：很多企业家和官员都认为中国不应该去搞原创性的创新，因为我们是工业化的后来者，所以应该把主业放在产业链上的生产制造和销售的环节。对此西蒙教授有什么看法，对之江的未来有什么建议？
西蒙：公司在刚开始做的时候，是可以模仿的，但现在之江已经成长为具有国际影响力的公司，应该向创新型公司发展。当然这个创新不是一个突然的过程，而是一个渐进的过程。从长期而言，必须要有创新，因为如果你想成为有世界影响力的公司，不仅仅靠低廉的价格，而且要靠卓越的品质和服务来赢得市场。如果你的产品都是模仿的话，最终只能导致产品降价。公司的竞争不会永远不会停留在成本层面，而且你不会永远具有成本优势。像印度目前的用工成本仅为中国的一半，而且之江公司目前处于中国用工成本比较高的区域。因此，无论从满足公司客户需求的角度，还是从公司运作成本的需要，都需要创新。
创新不仅仅是技术方面的，对隐形冠军企业而言，也可以是在工艺上的，更多的创新可以在市场和服务方面进行。像德国伍尔特（Wurth）公司是装配工具及
紧固件领域的全球领导者，它有个小发明——建筑业中用到大量的紧固件，像螺丝和螺丝刀，但要找到尺寸匹配的很麻烦，他们的创新就是用同样颜色的小标签标明同样尺寸的紧固件，其实这个发明完全不是什么高科技的东西，但是对顾客确实很有价值的东西，就像你前面提到的德国的设备制造商要比美国的、
意大利的设备制造商的技术服务更加出色，更加贴近顾客，对顾客拥有更强的吸引力，并针对顾客的需求持续不断地进行改进的。
我认为之江公司在未来的发展中，依然要专注于自己所擅长的专业领域和专业市场，通过产品创新和服务创新，加大国际化全球化的力度，成为全球市场有影响力的企业。
会议现场
