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建筑幕墙是一件舶来品，是在80年代初伴随着改革开放的步伐进入中国建筑市场的。早期的国内幕墙市场主要由外国公司承包，但随着中国的改革开放，经济的快速发展，建筑市场的爆炸性扩展，国内的建筑幕墙企业也从无到有，在幕墙设计、施工技术、产品质量、新产品、新技术等方面获得了空前的发展。从90年代开始，国内幕墙企业就有了走出国门，参与国际竞争的实力。笔者所在的企业，92年起就开始在新加坡、朝鲜、美国、新西兰以及中东和非洲的一些国家承接幕墙和铝合金门窗工程。随着世界经济的逐步复苏和国家“一路一带”政策的影响，现在走出去的企业越来越多。但由于国与国之间的政治、经济、文化、宗教民俗、法律政策均存在相当大的差异，加上政局、汇率变动以及劳工政策、海外施工成本和海外签证等不可预测的因素，施工承包企业会面临和承受很大的风险。如果事前预计不足、防控不当，不仅可能得不到预期的经济收益，严重的则可能巨亏。为此，笔者根据管理海外工程的实践和思考，对海外幕墙工程项目管理存在的主要风险进行一些分析，并提出一些建议对策，以供在海外承接施工幕墙项目的企业参考。
一、 海外幕墙工程管理风险类别。
1、政治风险。
政治风险主要是指项目所在国的政局动荡、社会治安、恐怖活动、宗教冲突以及我国与项目所在国的外交变故而使项目施工受影响。这种风险是海外工程项目管理面临的最大风险，往往是突发的，不可预见的，而一旦发生其危害也是最大的，且一般归类为不可抗力风险，索赔无门，所以需要高度重视。一般经济越不发达的地区，这种风险相应就越大。在这些地方承接项目虽然简单容易，合同利润也不错，工程项目要求也比较低，但政治风险是要重点考虑的问题。
2、法律风险。
法律风险是指因不了解工程所在国的法律法规以及产品标准或因法律法规修改变更而带来的项目施工管理的风险，主要表现在材料进口关税、税收政策、劳工政策、签证政策、安全施工管理法规等方面的影响，如美国、加拿大对中国生产的幕墙、铝合金门窗的材料和制品实行反倾销政策，课以33%～104%的重税。在海外承接幕墙工程，一般运作模式都是在国内设计、采购材料、加工成成品后运往工程所在国，在国外进行安装。工程所在国的进口关税高低，将直接影响工程的成本，也影响企业在当地的竞争力。幕墙安装是一个劳动力密集型的行业，现在许多国家都是不允许安装劳工输入的，或须经过政府特批才可以。海外工程在投标时，劳工是否可以输入等问题都还无法得到一个很明确的回复。有些国家输入劳工之后，由于受到工会及本国劳工示威的压力而改变政策，我们在新西兰就遇到过此类事情。用国内劳工和当地劳工，成本不一样，管理难度不一样，工作配合及操作熟练程度不一样，这里面的风险必须考虑，国内就有企业在这方面吃过亏。另一方面，项目所在国对输入劳工的管理费也在涨，如新加坡，10年前经过技能考试合格的外劳政府每月收的管理费是75新加坡币，而现在涨了十倍，每月要750新加坡币。另外，许多国家都有劳工最低工资标准，这在报价时都需考虑。
3、经济的风险。
受欧美发达国家经济危机及债务风险的影响，世界经济目前仍很脆弱。幕墙工程属于分包工程，如发展商或总包一旦出现经济问题，则带来的风险也是巨大的。在海外，每年都有总包企业破产，并波及或连带分包及材料商破产。我们在新西兰、新加坡均遇到过总包破产，但由于提前察觉，防范、控制比较及时，虽然遭受了一些损失，但不足以致命。
4、合同风险。
海外工程施工合同内容面面俱到，一般有几百页，相关的技术要求、材料品质、品牌要求、施工工期、质量要求、程序要求、违约责任等都约定得非常清楚。由于语言不同，理解上的差异，加上时间关系，要把合同内容全部理解透困难还是比较大的。合同风险可分为报价风险和合同管理风险。准确的报价是项目赢利和减少风险的基础，但由于对运作项目成本了解不全面，对当地的规定要求理解不透彻，特别是首次走出海外的企业，往往对目标工程的造价把握不准确，只是听总包方的介绍，再以国内类似的工程造价作参考，这样作出的报价往往存在风险隐患。在海外，合同价格是不允许修改的，除非建筑师有变更设计，国内低价进，通过变更、高价结算的思维在海外是行不通的。国外项目在合同管理上具有以下几个特点：第一、国外项目严格按条款履约。与国内项目不同，海外项目履约更严，主要表现为程序严格。在幕墙工程中，深化设计、材料样品、观察样板、测试样板在没有获得审批前，是不可以进行任何材料的采购和进场施工的。因此，前期的准备工作需要花费许多时间，如不抓紧，将会挤占施工时间，造成工期延误。许多国家因劳工政策或扰民问题，是不允许在晚上、周末和节假日加班的，所以延误的工期很难找回。第二、国外项目都聘有非常专业的管理团队和顾问进行管理，所有问题都是书面联系，即使当面谈清了，事后也会补一份书面的东西，这是以后有问题走法律程序的依据，但国内施工企业缺少这方面的意识，往往吃亏较多。第三、国外项目管理奉行“谁过错，谁负责”的原则。若幕墙分包有过错而影响了总包或其他分包，则他们的损失都要由过错方负责，且这种损失赔偿是巨大的，有时可能超过分包合同额，甚至可直接造成分包商破产。新加坡一个有名的玻璃供货商就是在新加坡机场第三航站楼幕墙工程的玻璃供货中，因没能按合同约定时间交货被罚巨款而被迫破产。在海外，如果是供货商的产品质量有问题或供货延误，而非施工企业的责任，造成的工程质量问题或工期延误，则可把全部损失转嫁给供货商。这在国内采购是没法做到的，国内供货商最多是给你换一个合格材料，其他成本是不会帮你负的，因此参与海外竞争的企业，一定要找好自己负责任的合作伙伴。
5、汇率风险。
幕墙分包合同大部分都是以项目所在国货币或美元结算，但不管用哪一种货币结算都会遭遇汇率波动的风险，特别是一些小币种，波动更大。幕墙分包企业的成本一般在两地发生，主要包括国内的货品成本和项目当地的人工成本及项目现场管理成本。由于项目施工周期长，回款慢，所以汇率风险始终存在。
6、产品质量风险。
幕墙分包工程在设计、材料采购、产品加工、施工安装过程中稍有疏忽即可产生质量方面的问题。这些问题如能在国内发现并及时解决，则损失可能相对较小;一旦发货到现场或者安装完毕才发现问题，损失会远远超出预期。重新采购、加工并发空运，加上当地的误工及劳工成本，仅此几项直接费用就可能超出合同报价的数倍。
以上谈到的六类风险都是在海外承包幕墙工程时经常遇到的，但海外工程项目管理存在的风险并非仅此六类，而是五花八门，多种多样，这些风险既有外部因素，也有施工企业自身的问题。
二、海外幕墙工程风险管控对策。
1、深入调查，综合评估。
当我们要进入新的市场时，应做好相关的各方面调查，调查是必做的功课和避免风险的重要环节。当我们拟承接海外工程项目时，应对项目所在国的政治局势、自然条件、货物运输条件及成本、法律法规、宗教情况、劳工政策、生活成本、税收、货币情况、工程资源等做全面了解，做到心中有数，只有这样我们才能在谈判及以后的施工管理中处于主动。调查的方式可以通过网络、使馆和当地华人商会进行，最好是派出专业人员进行实地调查，切身感受，掌握第一手资料。信息采集完成后，进行综合评估，对项目条件及自身履约能力进行分析，制订出投标方案和应对策略。
2、组织和配备专业的管理团队。
做好项目，管理团队很重要。幕墙工程施工环节多、战线长(国内、国外两个战场)，既要管理好现场施工，又要协调好国内的设计、材料采购和成品加工及运输。同时，与总包及当地的有关方面进行沟通，语言也是必备的技能之一。事事通过翻译总是不太得心应手，有条件，最好能在当地聘请一些有经验懂当地法规的人员加入到团队，这对加强沟通，防范风险是很有好处的。
3、加强合同管理，利用合同和法律保障自身的权益。
合同是交易的契约，对合同双方来说，都有权利和义务的承诺。签约后，应有专人对合同进行解读，作全面了解，使参与履约的人对合同都有深入了解，特别对合同条款中存在风险的部分，应事先有预案。合同执行人员应熟悉国际工程合约的模式、特点以及项目所在国的法律法规，收集好项目运作过程中的所有资料和文件，这样才能在项目运作中游刃有余，应对有度，严格按合同条款履约。
4、加强对合作方的评估，尽量避免经济风险。
在承接项目时，应对发展商及总包方的经济实力及市场口碑作全面了解，要预防项目做不下去或总包破产的风险，特别是初次合作，一定要做到心中有底。有些总包不是没实力，而是喜欢设陷阱，找借口让分包商利益受损。如与国内出去的总包企业合作，风险会小一些，但收益相对也会小一些。如有可能，最好把供货和安装合约分开签订，货物要求用信用证支付，这样可以大大减少资金压力和资金风险。
5、锁定汇率，减少汇率风险。
幕墙分包工程的工程款至少有50～60%要回到国内，主要成本也在国内发生。人民币升值的趋势比较明显，现在，国内很多银行都开办了外汇锁定汇率的业务，特别是外资银行都在推进这项工作。在签订合约后，估算一下要回到国内的款项，一次性卖汇给银行，就可以起到锁定汇率预防贬值的风险。
6、合理编排施工计划，减少工期延误的风险。
一般海外项目都会有一个合理的工期，安排合理，一般不会出现赶工的现象。合理编排施工计划，是按期保质完成施工任务的保障。在编排施工计划时，要综合考虑施工周期和企业可用于该项目的资源，包括管理人员、设计人员、资金、设备及安装劳务，并要有各种风险的应急预案，积极应对可能出现的各种复杂问题，变被动为主动，以减少各种风险带来的损失。
三、 结语
海外幕墙工程的项目管理虽然风险很多，但熟能生巧，只要我们善于总结，善于学习和思考，不被一时的困难和失败吓倒，对风险有分析、有预估、有预案、有对策，我们就一定能够走出去，而且会越走越稳，越走越顺利。
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