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广东合和建筑五金制品有限公司是国内数一数二的
建筑五金（词条“建筑五金”由行业大百科提供）生产企业， 1981年成立。从当年的合和
塑胶厂到今天的合和集团，经过三十多年的发展，合和作为一家民营企业已经形成了自己独有的企业文化，即合和文化。通过合和文化，合和集团逐步完善自我，以合作共赢，和谐发展为核心理念，克服了企业发展中的种种矛盾，从小小的私营作坊蜕变成现代化的大型企业集团，完成了跨越式发展。“合作共嬴，和谐发展”的合和文化作为合和品牌的特质亦得到了业内的高度认同。
家族合立本
“我岳母经常说我们三个根本没有钱，我们三个仅仅有犁头(土地)、砖头(厂房)、铁头(设备)。”唐业强总经理说。
曾有人统计过，中国民企的生命期平均只有五年，而合和已经有三十多年，并且是两个合伙人。但凡是中国人都了解“合伙人”的问题，很多企业最开始是几个合伙人一起创业，但发展到一定的阶段就会因为不同的理念发生分歧，最后使得企业分崩离析。2013年有一部名叫《中国合伙人》的电影正是讲叙了这样的故事。而合和从1979年开始便是谢耀洪董事长和潘永祥副董事长合伙经营的，至今已经三十多年。合和不但没有分崩离析反而是全面发展，成为了行业中的翘楚，这恐怕得归功于合和文化。
因为历史原因，中国曾一度没有民营企业，更谈不上家族企业。改革开放之后，由家庭成员之间合作开创的企业如雨后春笋一般涌现了出来，合和就是其中之一。合和是一家十足的家族企业，潘永祥副董事长是谢耀洪董事长的姐夫，唐业强总经理是谢耀洪董事长的妹夫。 谢耀洪董事长的母亲为公司取了“合和”这个名字，希望家庭能够和睦兴旺，大家能够合作发财。
子承父业在中国乃至世界都是屡见不鲜的事情，其实合和集团的起源也有着家庭传承的成份。合和集团的董事长谢耀洪和副董事长潘永祥是中国最早的一批私营老板，早在1979年他们便开始合伙做生意。今天一提到合和，大家想到的是五金，然而合和最早是以生产橡胶起家的，这源于谢耀洪董事长的父亲曾是一名制作橡胶的技术工人。在当时，橡胶还属于军工用品，市场供应极少，所以橡胶制品在当时拥有着非常不错的利润，生产橡胶制品给合和带来了第一桶金。
在合和起步初期，谢耀洪董事长的父亲经常会到车间来看工人们生产。据唐业强总经理讲叙，谢耀洪董事长的父亲对于生产是一个非常严谨的人，如果有半点做不好就会破口大骂，比如胶提前半分钟拿出来了，他就会骂，骂人干活不认真，然而谢父却并没有成为工人们讨厌的人。谢父虽然严厉，但他却非常愿意帮助别人，常常与工人们打成一片，几乎整个车间的人都向他借过钱，而谢父总会忘记他借了钱给别人。这使得谢耀洪董事长的母亲多次“下令”禁止他去车间，但他还是很喜欢去车间。
在合和的发展过程中，也遇到过许许多多的分歧。面对这些分歧合和常常是用家庭的方式来解决的。合和在早年的每一次投资都会先去征求谢母的意见，每买一块地，每建一个厂房都需要老太太点头通过，这种家长制使得合和的两位合伙人能避免许多争端。
在总结合和为什么能够发展三十多年时唐业强总经理说：“首先，合和的发展是时代给予的，建筑五金行业刚好赶上了中国迅速发展的经济潮流，很多问题会在快速发展中被自行解决掉。如果增长率过低，很多问题就会比较突出，一旦问题多了解决不掉，企业就完了。第二，则是来源于合和的和睦。合和的两位合伙人很少进行利润分红，而是把企业的全部赢利进行再投资，不断地扩大再生产。”唐业强总经理说：“我岳母经常说我们三个根本没有钱，我们三个仅仅有犁头(土地)、砖头(厂房)、铁头(设备)。”
合和集团总经理 唐业强
合和集团是以家庭为基础建立起来的企业，所以他们对于“合和”投入了更多的感情，也付出了更多。正如唐业强总经理所说，因为我们的家与企业融合在一起，所以我们对于这个企业、这个品牌很有感情，这使得我们会一直做下去。这正是合和与众不同地方，他们坚守的，他们捍卫的并不单单只是一家企业，而是维护着血脉相联的家。
而合和集团副总裁谢晓东则认为，合和并不是纯粹的家族企业，其中也有很多高素质的职业经理人，相比前几年，合和的家族色彩正在淡化。吸引外来人才，是合和发展的需要，光靠家族力量发展前景很有限。
合和集团副总裁 谢晓东
团队合立业
“在我还没有来合和之前，我对家族企业的看法比较负面，认为家族企业是比较落后的一种企业形式，自我封闭，不与外界接轨。”合和建筑五金集团常务副总裁邓兆生在接受采访时直言不讳地说。
虽然合和是一个家族企业，但并不意味着合和是狭隘的、封闭的。为了进一步提升合和，它在发展过程中一直注重吸收各种人才。据唐业强总经理回忆，1991年他刚来合和时，谢耀洪董事长非常自豪的告诉他，合和没有一分钱的贷款。但唐业强总经理却告诉他，没有贷款并不是什么值得骄傲的事情，纯粹依靠企业自身的原始积累会发展得很慢，必须要引进外来资金。而今天的合和早已不是当年那个只靠自己力量来发展的合和，今天的合和非常热衷于引进外来力量，尤其是资金和人才。在资金方面，合和的投入非常大胆，据唐业强总经理说，我们合和赢利5000万，就会再贷5000万，投入一个亿。在人才方面，合和则更加开放更加积极。谢耀洪董事长认为“请人”是最便宜的投入，比如花10万请一个人和花30万请一个人，最后肯定是30万请来的人创造的价值更大，带来的收益更高。近几年，合和大量招揽外资和合资企业的人才，他们当中有来自日企的、德企的、美企的，也有来自台企的。这些来自外企的高管给合和带来的是先进国家企业的优质基因。一旦这些优质基因融入合和，于合和的提升与发展是极其有益的。
合和的每一次大发展都离不开招纳人才，特别是技术人才和企业高管。在上世纪90年代，合和就招纳了许多国企的人才。唐业强总理说：“虽然现在很多人批评国企，但国企有国企的优点，早期很多有本事的人都在国企。在最多时，我们有八个来自沈阳黎明的人(沈阳黎明厂是我国最早的现代门窗生产企业)。”唐业强总经理认为，如果仅依靠自己培养人才，速度太慢，跟不上企业发展的需要。现在分工越来越细，一定要请专业的人才。比如从日企过来的易总，他可以将日企的管理制度带到合和，如果我们自己培养就会非常慢，而且也未必能培养出这样的管理人才。
合和建筑五金集团常务副总裁邓兆生说：“在我没有来合和之前，对家族企业是有负面看法的，觉得就是自家人做生意，结构很封闭，不与外界接轨。后来我才知道，全世界60%以上的企业都是家族企业，而有悠久历史的也多是家族企业。在日本、欧洲，家族企业的发展很稳定，中国的家族企业是因为历史原因断裂（词条“断裂”由行业大百科提供）了，而现在是家族企业的一个全新开始。”
邓兆生常务副总裁在对合和有了深入的了解之后，不但没有否定家族企业，反而看到了家族企业的优势，他认为，家族企业有着许多优势，比如决策的默契，一般的企业可能要通过签订契约来达到，而家族企业有血源的契约，而且契约的稳定性更好，决策速度更快。面对难题家族企业往往不会打太极，不会回避，这也提高了决策效率。家族企业更加务实，因为决策者背负了家庭的责任，要对家族负责。不过要让员工对家族企业有信心，家族企业也存在怎么引进外来人才，如何对内规范管理的问题。我来到合和听他们家族成员之间聊公司事务，每句都是求真务实。同时，他们又吸收了团队的智慧，这样做出的决策既有家族企业的优点，又克服了原来的局限性。
合和集团副总裁 邓兆生
易总是合和五金生产中心的副总经理，他有18年在日企工作的经验，如今他来到合和，正努力将这些经验融入到合和的管理中去。
将一套日本企业的管理模式带到一家中国民企并非易事。在刚到合和时，他便发现国内企业与国外企业在管理上有很大差距，一时无从下手，只能从基础做起。因为每个国家，每个企业都存在差异，如果照搬外企的管理方式，会引起排斥，会产生很多冲突，要结合本土情况，不能强推，要将日本的管理本土化，要量身定制。于是他从最基本的5S做起，然后进一步梳理流程。先将一个样板车间做成标杆，在尝试的过程中找到成功点，然后复制到其它车间，水平展开。而暂时还行不通的模式，就要等待条件成熟之后再改变。先推成功的，做好一个车间，稳固下来，再推广。
易总说：“我来合和三年才只做好基础，现在合和的管理正在经历从量变到质变的关键时刻。很多东西开始做，员工也不理解，只能通过样板引导，让人感受到成果，以点带面，然后推广。管理的改变不是一朝一夕能完成的，用三年来打基础，没有明显成果，很多老板是无法忍受的，在这点上也要感谢谢总的支持。”
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