【中国幕墙网】传统的员工管理手段为何在管理新生代员工时会出现失灵。现在的问题是，是不是传统的员工管理手段失灵了，就应该抛弃它而另外采取一套全新的管理手段呢?我的回答是：大可不必。那么，究竟应怎么“管理”新生代员工呢?我们现在就来讨论这一问题。
在给出我的观点之前，我想问你一个问题：如果你驾驶一辆汽车去旅行，你的汽车在途中抛锚了，你会怎样办呢?我想你一定不会把那辆车抛弃，而选择徒步旅行或换一种交通工具。你多半会先检查看看你的车子为什么会抛锚，然后你会试图修好它。如果你也是这样想问题的，那么我要告诉你，你已经找到了管理新生代员工的正确思路。
正确的思路即是，发现传统的员工管理手段中究竟存在什么问题，然后针对问题寻找解决方案。我认为，传统的员工管理手段中存在的问题是：在管理的出发点上过分强调了企业的利益，然后又过分地强调了员工对企业意志的服从。其实，企业完全可以换一种思路来解决问题。
EVAP(中国)研究院在为企业提供管理咨询服务的过程中，逐步形成了一套有效解决新生代员工管理问题的思路。这套思路具体包括三项内容(也是我对你的三项建议)：一是，隐去管理员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习;二是，要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求;三是，建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步。下面我将逐一对此三项建议做必要的说明。
★隐去管理员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习
这是一种关于员工管理理念的新思维。如在上一篇文章中我已论述过的那样，企业管理员工的出发点是为了维护企业的利益，这在本质上并没有问题;问题在于，以此作为管理员工的出发点，新生代员工往往不能接受。因为他们工作的本质目的是为了自己，而不是为了企业。在这种情况，企业强调组织利益越多，意味着越是不能为员工所接受。因此之故，现实中那些过分强调组织利益、而不切实际地要求员工放弃“自私”心理的企业，其员工管理的问题最为突出。鉴于员工本身是为自己而工作的，企业就应该顺应员工的这一“人性”、而明确地提倡员工为自己而工作，这丝毫不会损害企业的利益，反而可以更有效地维护企业的利益。因为在此基调下，员工一定会听得进企业所说的话;而且在这种基调下，无论什么话题，企业都可“摆在桌面上”与员工平等地讨论。
★要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求
这是上述员工管理新思路的逻辑延伸：既然员工应该为自己而工作，那么员工要想获得良好的职业发展，就应该努力建立富有竞争优势的职业能力;因为只有建立了优势竞争能力，才能获得良好的职业发展，以及才能获得他们想要的其他东西。当企业这样要求员工为了个人获得良好的职业发展而建立优势竞争能力时，意味着员工就应该立足于在本职工作岗位上，从品德、业绩和才华三个方面来不断提升自己，从而满足企业的需要。EVAP(中国)研究院认为，员工的职业发展机会无不隐含在“当下”的工作中;所有的职业成功人士之所以能够获得职业成功，都是因为他们总是能够在“当下”的工作岗位上表现出良好的品德、突出的业绩和出众的才华。当企业这样“以员工的利益为中心”来要求员工时，实践证明员工对企业的所有要求都基本上能够欣然接受。一般说来，要做到这一点，需要对员工和各层级的管理人员做必要的培训。但我必须警告性地指出，这里所说的培训，绝对不应该是给员工上什么“职业规划”之类的课程——那样的课程只会导致员工不安心于“当下”的工作，甚至会导致员工的跳槽。
★建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步
管理大师彼得·德鲁克说过一句经典的话：“不能评估，便不能管理”。要想通过导入上述新的员工管理思想和方法、以此彻底地解决新生代员工管理的问题，企业还需要在内部建立起一套“员工职业能力评估标准”。这样一套标准其实“分分钟”可以建立起来。我们一般建议，该评估标准必须包括：品德、业绩和才华三大核心能力模块，九项主要能力指标(每一核心能力模块必须包括三项主要能力指标)，不低于二十七项细分能力指标(每一主要能力指标下不少于三项细分能力指标)。有了这样一份“员工职业能力评估标准”，企业就可以对员工的职业能力表现进行评估，并据此对员工进行必要的激励。由于这套标准可以帮助员工持续地成长进步，它也就必然能够获得几乎所有员工的充分认同。
需要强调指出的是，采取上述方法来管理新生代员工，仅仅是换了一个要求员工的角度——由此前的“强调员工服从”，到现在的“倡导员工为自己的职业发展而学习和工作”——效果却有着天壤之别。
最近有好事者鼓捣出中国内地主持人排行榜：赵忠祥一代宗师，无可争议排在首位。湖南卫视汪涵、何炅并列其后。江苏卫视孟非、浙江卫视华少紧追不舍。评级规则包含了：主持风格、主持功力、性格特点、语言、阅历、亲和力等等多个方面，综合比较这些方面，最后折算为可以比较的得分。比如赵忠祥100分，汪涵90分，孟非85分，华少80分等等。
如何量化其中的差别呢，为什么华少扣掉20分，而汪涵只扣10分。同样口舌伶俐的郭德纲，客串主持人两年多，赢得粉丝无数，但是最后总分只有30分。种种怀疑让人想看清楚，在清晰的排行榜背后，评选规则是不是有太多的随意和模糊。
管理者日常面对的事情，有很多都类似给主持人打分。看似有原则，实际无细则;看似很明确，实际很模糊。
管理者天生就对目标管理有好感，因为目标管理让问题变得简单。设立了明确的目标，从沟通到执行、从任务分派到绩效考核，就少了很多推诿和扯皮。
可惜，完完全全的目标管理，只是管理者丰满的理想，而现实总是很骨感，常常刺痛管理者的心。
首先，目标需要调整。微软Surface平板电脑推出之前，赞叹声一片，业界预计2012年销量为300万台，微软很谦虚地制订了一个比较保守的目标200万台，而实际目标勉强达到100万台。天有不测风云，微软这样的老江湖也经常误判阴晴。的确，目标可以事先设定得很明确，但是一个随时可能调整的目标，只能说局部是明确的，长远还是模糊的。在现在的某个时刻，过分看重未来可能变得模糊的目标，这已经背离了目标管理的本意。
其次，目标带来冲突。无论是新兴的互联网新贵，还是传统的制造业大鳄，经常有相似的抱怨：内部合作比外部合作困难十倍。抛开所谓的人类劣根性、公司政治等因素，内部合作困难的一大原因，也许是最重要的原因，在于目标带来的冲突。
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